Key Performance Indicator dan Metric

Hampir kebanyakan orang beranggapan ada kesamaan antara Key Performance Indicator (KPI) dan Metric. Anggapan itu tidak sepenuhnya salah, karena sebenarnya KPI itu adalah metric, tapi tidak semua metric itu adalah KPI. Nah, terus bagaimana menjelaskannya? Jawaban sebenarnya adalah bagaimana membedakan antara metricyang merupakan KPI dan metric yang hanya merupakan ukuran saja / indicator only.

Dari namanya, Key Performance Indicator sudah menyebutkan, performance indicator atau penunjuk kinerja. Contohnya performance suatu proses diukur atau ditunjuk melalui suatu KPI. KPI bukan hanya mengukur suatu panjang, suatu waktu proses, suatu umur alat tetapi lebih tepat ukuran dari suatu performance atau kinerja. Lebih lanjut, KPI merupakan ukuran kunci (key) terhadap bisnis atau kesuksesan, bukan hanya ukuran seadanya / sambil lalu dari suatu bisnis proses. Dengan demikian, KPI sangat erat berhubungan dengan obyektif dari proses yang akan diukur.

Sebuah organisasi layaknya memiliki banyak metric, namun hanya sedikit KPI. Contoh metric adalah : profitabilitas, pangsa pasar, penjualan, jumlah karyawan dst. Namun KPI merupakan suatu performance metric yang secara nyata dan jelas terkait dengan sasaran strategis organisasi yang mampu mendorong organisasi menerjemahkan strateginya ke dalam terminologi yang bisa dikuantifikasi. Rancangan KPI
yang baik memberikan informasi yang dalam, jelas dan tajam mengenai kecenderungan suatu kinerja, sementara itu juga didukung oleh ketersediaan metric yang rinci. KPI yang tepat juga membantu apakah organisasi sudah melakukan hal yang benar dan mengetahui apa yang perlu perbaikan (improvement) atau penyesuaian.

Perbedaan dari metric dan KPI :

• KPI adalah metric, tapi tidak semua metric merupakan KPI.
• Organisasi memiliki banyak metric, tapi hanya sedikit KPI.
• Metric dapat berupa suatu ukuran tentang suatu (besaran, jumlah, waktu), tetapi KPI adalah ukuran yang mempunya makna berarti dan kunci (matter most & key)
• Metric dapat diubah atau tidak dapat diubah melalui suatu aksi. Tetapi KPI sebaiknya harus dapat diubah melalui suatu aksi (actionable). Jangan mengukur sesuatu sebagai KPI jika hal itu tak dapat diubah melalui serangkaian aksi spesifik.

Lalu kapan dan bilamana sebuah metric bisa menjadi KPI? maka KPI adalah metric yang :

• Outcome-oriented — bukan hanya sekedar output (keluaran dari proses), karena outcome memiliki pengaruh (impact).
• Target-based — memiliki paling tidak satu nilai sasaran yang sensitif terhadap waktu.
• Rated / Graded — memiliki nilai ambang (threshold) yang membedakan antara nilai aktual dan target.

Manfaat Penerapan KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)

Pengelolaan kinerja pegawai melalui sistem KPI memberikan sejumlah manfaat positif bagi perusahaan, diantaranya adalah :

• Melalui metode KEY PERFORMANCE INDICATORS maka kinerja setiap pegawai dapat dievaluasi secara lebih obyektif dan terukur, sehingga dapat mengurangi unsur subyektivitas yang sering terjadi dalam proses penilaian kinerja pegawai.

• Melalui penentuan key performance indicators (KPI) secara tepat, setiap pegawai juga menjadi lebih paham mengenai hasil kerja yang diharapkan darinya. Hal ini akan mendorong pegawai bekerja lebih optimal untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.

• Melalui penetapan KEY PERFORMANCE INDICATORS yang obyektif dan terukur, maka proses pembinaan kinerja pegawai dapat dilakukan secara lebih transparan dan sistematis.

• Hasil skor KEY PERFORMANCE INDICATORS yang obyektif dan terukur juga dapat dijadikan dasar untuk pemberian reward dan punishment pegawai. Dengan demikian, pegawai yang kinerjanya lebih bagus akan mendapat reward, sebaliknya yang kerjanya kurang baik akan mendapat punishment.

Sumber :

www.ilmusdm.wordpress.com/2007/11/29/key-performance-indicator-dan-metric-sebuah-pengenalan/

www.strategimanajemen.net/2011/01/31/contoh-pengertia-dan-manfaat-key-performance-indicators/

MANAJEMEN HUBUNGAN BISNIS

PENDAHULUAN DAN CAKUPAN

Keberhasilan jangka panjang dari penyedia layanan Teknologi Informasi (TI) tergantung pada hubungan dengan pelanggan. Seperti di banyak aspek kehidupan lainnya, hubungan jangka panjang yang efektif membutuhkan komitmen dan usaha dari kedua belah pihak dalam rangka mengembangkan dan menjaga kepercayaan dan pemahaman yang akan mendukung hubungan melalui masa-masa baik dan buruk.

Dalam arti luas hubungan antara pelanggan dan penyedia layanan TI meliputi spektrum penuh dari interaksi bisnis antara mereka, dari hal-hal operasional berkaitan dengan pemberian layanan dan kinerja operasional, melalui isu-isu taktis, seperti mengembangkan persyaratan atau mungkin kasus bisnis untuk baru atau diubah layanan, untuk pengembangan strategi jangka panjang. Bab 13 buku ini menjelaskan bagaimana manajemen tingkat layanan (Service Level Management) (SLM) menyediakan platform untuk mengelola hubungan relatif terhadap isu-isu taktis operasional dan tingkat yang lebih rendah. Bab ini menjelaskan cara manajemen hubungan bisnis (Business Relationship Management) (BRM) digunakan untuk menyelaraskan kegiatan penyedia layanan dengan kebutuhan pelanggan dengan ing pembangunan, memperkuat dan mempertahankan hubungan untuk isu-isu strategis dan tingkat yang lebih tinggi taktis, dan bagaimana BRM berhubungan dengan lainnya proses ITIL.




MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan utama dari BRM adalah untuk membangun dan mempertahankan hubungan yang efektif, produktif antara pelanggan dan penyedia layanan, didirikan pada pemahaman dari pelanggan dan kebutuhan bisnis. Ini berarti lebih dari bereaksi terhadap kebutuhan pelanggan baru. Hal ini lebih mendalam daripada ini. Ini adalah tentang memahami pelanggan, strategi dan bisnis driver yang cukup untuk dapat antisipasi dan mempengaruhi kebutuhan pelanggan seperti keadaan berubah. Seperti ITIL menempatkan "manajemen hubungan bisnis adalah proses yang memungkinkan manajer hubungan bisnis untuk menyediakan link antara penyedia layanan dan pelanggan pada tingkat strategis dan taktis." Pelanggan dan penyedia akan memiliki kepentingan bersama dalam memastikan bahwa pelanggan memahami nilai penawaran layanan dan memiliki harapan yang realistis dari mereka. Untuk hubungan seperti itu untuk bekerja di sana harus ada komitmen, kepercayaan, keterbukaan dan kejujuran di kedua sisi, dan pada kali ini akan memerlukan penyedia layanan untuk terbuka dan jujur ​​tentang pelanggan, misalnya dalam kaitannya dengan kewajiban pelanggan telah gagal memenuhi.

BRM harus mencapai sejumlah tujuan jika hubungan itu untuk menyampaikan. Ini harus jelas didasarkan pada pemahaman yang memadai tentang pelanggan sehingga penyedia layanan dapat mengembangkan kemampuan dan sumber daya untuk merespon dalam jangka waktu yang dapat diterima untuk perubahan kebutuhan pelanggan dan prioritas pelanggan, dan, jika relevan, untuk membantu pelanggan mengembangkan persyaratan baru dalam balasan. Penyedia layanan akan dapat mengantisipasi, setidaknya, bagaimana kebutuhan pelanggan dapat berubah sesuai keadaan, mengidentifikasi bagaimana adanya layanan baru atau layanan yang diubah atau adanya teknologi baru yang mungkin bisa membantu pelanggan merespon secara efektif, untuk mengubah atau meningkatkan kinerja pelayanan penyedia layanan. Keselarasan antara pelanggan dan penyedia layanan, dan wawasan ini memberikan penyedia layanan, akan memungkinkan penyedia layanan untuk mengidentifikasi konflik nyata atau potensial antara bagian yang berbeda dari organisasi pelanggan sendiri dan membantu menyelesaikan atau menanggulanginya. BRM menempatkan tuntutan pada kedua penyedia layanan dan pelanggan. BRM harus terus menunjukkan nilai hubungan tidak hanya melalui memenuhi tujuan yang dibahas di atas, tetapi juga dengan memastikan bahwa penyedia layanan memenuhi kewajibannya untuk kinerja pelayanan dan kualitas, mencapai tingkat tinggi kepuasan pelanggan dalam proses, antara lain dengan memberikan respon yang efektif terhadap pujian dan keluhan.

PRINSIP-PRINSIP UMUM

Dasar untuk BRM

·         
Penyebaran BRM didasarkan pada argumen bahwa kedua penyedia layanan dan pelanggan akan mendapatkan manfaat dari hubungan yang berusaha untuk menyelaraskan kegiatan penyedia layanan dengan mengembangkan kebutuhan bisnis pelanggan dan meningkatkan pemahaman pelanggan persembahan penyedia layanan dan nilai mereka untuk bisnis pelanggan. Hal ini bertentangan dengan pandangan bahwa hubungan pemasok-pelanggan secara fundamental permusuhan di alam. BRM membutuhkan komitmen, sehingga kedua belah pihak harus menilai nilai BRM sebelum penggelaran sumber daya untuk itu. Masalah utama bagi pelanggan akan apakah hubungan bisnis cukup penting untuk membuat berharga. Hubungan antara pelanggan dan penyedia layanan komoditas di pasar yang kompetitif akan memiliki lebih sedikit panggilan untuk manajemen terstruktur dari mana layanan ini kompleks dan kepentingan strategis bagi pelanggan. penyedia layanan serupa akan ingin fokus pada pelanggan besar atau pelanggan yang memiliki kepentingan strategis bagi mereka.

Kepuasan Pelanggan
Kepuasan pelanggan merupakan perhatian utama bagi BRM karena begitu untuk banyak proses SM lainnya. Namun, kepuasan pelanggan untuk BRM kurang tentang memberikan layanan kepada target yang disepakati untuk garansi dan utilitas dari sekitar memastikan bahwa pelanggan menerima layanan yang mendukung tujuan bisnisnya. Fokus untuk BRM akan di desain dan penyediaan layanan yang menambah nilai nyata bagi pelanggan dengan biaya yang wajar baik dalam hubungan dengan nilai jasa menyampaikan dan biaya layanan serupa dari pesaing.

Manajemen Hubungan Bisnis dan Manajemen Tingkat Layanan

Perbedaan fokus antara BRM dan proses lainnya diilustrasikan oleh perbedaan antara manajemen BRM dan layanan tingkat (SLM). Kedua proses prihatin dengan hubungan jangka panjang dengan pelanggan dan dengan menjamin terbentuknya bahwa pelanggan senang dengan apa yang disampaikan. Fokus dari SLM Areon menempa perjanjian dengan pelanggan pada tingkat layanan yang akan dikirimkan untuk layanan tertentu dan, dengan memastikan tingkat layanan ini terpenuhi, pada pencapaian tingkat yang dapat diterima dari kepuasan pelanggan. Ini berarti memastikan bahwa semua proses SM, kontrak yang mendukung dan perjanjian tingkat operasional mendukung pencapaian SLA. BRM membangun hubungan dengan pelanggan yang berfokus pada isu-isu tingkat strategis dan lebih tinggi, berusaha untuk menyediakan layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan bisnis pelanggan dan berada dalam kemampuan penyedia layanan untuk memberikan. Kepuasan pelanggan adalah ukuran utama keberhasilan BRM, tapi ini adalah kepuasan pelanggan dinyatakan dalam nilai jasa kepada pelanggan.

Portofolio Pelanggan

Agar efektif, BRM harus menjaga informasi yang up-to-date pada pelanggan. Perlu memahami siapa pelanggan benar-benar, khususnya dalam organisasi pelanggan yang lebih besar di mana pelanggan nyata dan pengambil keputusan mungkin tidak sama dengan pengguna layanan utama. Dalam rangka untuk memahami nilai layanan kepada organisasi pelanggan dan dampak perubahan layanan, penyedia layanan membutuhkan informasi yang solid pada pengguna layanan dan bagaimana bisnis pelanggan tergantung pada layanan yang mereka terima. penyedia kebutuhan informasi untuk menilai nilai pelanggan khusus untuk bisnis sendiri berdasarkan penggunaan dan pendapatan masa lalu dan diprediksi sungai. Hal ini akan mempengaruhi keputusan BRM pada sumber daya penyedia akan mendedikasikan untuk BRM untuk pelanggan tertentu. Pengetahuan tentang strategi dan rencana bisnis pelanggan memungkinkan BRM untuk memposisikan diri, dalam hal sumber daya dan kemampuan LNB, untuk menghadapi perubahan permintaan pelanggan. BRM harus mengumpulkan dan memelihara semua informasi ini dalam portofolio pelanggan, informasi dasar yang logis berisi informasi pelanggan yang cukup untuk memberikan BRM yang efektif.

Portofolio Perjanjian Pelanggan

Bagian dari informasi yang dibutuhkan pelanggan menyangkut perjanjian antara penyedia layanan dan pelanggan. Ini adalah sumber utama informasi yang dibutuhkan oleh BRM dan dapat dianggap logis sebagai komponen dari Portofolio pelanggan. Dalam prakteknya, bagaimanapun, yang terbaik adalah dikelola oleh manajemen tingkat layanan, yang membawa tanggung jawab untuk negosiasi dan menjaga SLA untuk memastikan bahwa semua kontrak pelanggan dan perjanjian lainnya yang dikelola secara terpusat dalam rangka untuk memastikan bahwa penyedia layanan tidak melakukan komitmen itu tidak dapat memenuhi . Untuk penyedia layanan internal perjanjian akan non-kontrak, sedangkan untuk penyedia layanan eksternal perjanjian akan kontrak. Tergantung pada sifat dan skala penyedia layanan, perjanjian mungkin perjanjian standar yang diterapkan untuk semua pelanggan atau perjanjian dinegosiasikan secara terpisah dengan masing-masing pelanggan.

KEGIATAN UTAMA

Kegiatan utama dari BRM:

·         Memahami pelanggan dan tujuan bisnis dan bagaimana mewujudkan persyaratan layanan; 

·         Membantu pelanggan merumuskan persyaratan untuk layanan baru dan mengembangkan kasus bisnis pelanggan untuk investasi di dalamnya; 

·         Mengidentifikasi perubahan yang dapat mempengaruhi pelanggan menggunakan atau persyaratan untuk layanan; 

·         Mengidentifikasi perkembangan teknologi dan hal-hal terkait yang dapat memberikan kesempatan bagi layanan yang lebih baik atau biaya yang lebih rendah bagi pelanggan; 

·         Memastikan bahwa pengiriman dan penyelenggaraan jasa, termasuk, misalnya, transisi ke dalam operasi penuh, terus mengenali dan memenuhi kebutuhan bisnis pelanggan; 

·         Mengukur tingkat kepuasan pelanggan dengan proses BRM dan kinerja penyedia layanan secara keseluruhan; 

·         Berurusan dengan laporan layanan, keluhan, komentar dan umpan balik lain untuk menjamin penyediaan efektif dan perbaikan berkesinambungan dari layanan yang diberikan. 

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Pentingnya untuk BRM portofolio pelanggan dan portofolio perjanjian pelanggan dibahas sebelumnya dalam bab ini. Selain ini, BRM memanfaatkan berikut:

1.       Portofolio layanan IT: ini digunakan oleh BRM untuk merekam informasi tentang kesempatan baru bagi pelanggan BRM, sebagai sumber informasi tion untuk membantu BRM mengevaluasi layanan baru atau diubah dan untuk melacak kemajuan dan status perkembangan layanan bagi pelanggan. 

2.       Portofolio Proyek: ini memberikan informasi lebih detail tentang status proyek direncanakan atau sedang berlangsung sehubungan dengan layanan baru atau diubah untuk pelanggan. 

3.       Portofolio Aplikasi: ini memberikan informasi tentang ada applications IT, fungsi yang mereka berikan, orang-orang yang mengembangkan mereka dan orang-orang yang mendukung dan mengelolanya. 

Layanan Manajemen Portofolio

BRM akan bekerja sama dengan manajemen portofolio layanan, menggunakan informasi yang diadakan di portofolio layanan untuk mengidentifikasi cara terbaik untuk memanfaatkan penawaran layanan yang ada atau memanfaatkan perkembangan di dalam pipa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Di mana portofolio layanan yang ada secara tidak mampu memenuhi kebutuhan pelanggan, maka akan diperlukan untuk mengembangkan penawaran layanan baru. BRM akan bekerja dengan pelanggan untuk mengartikulasikan kebutuhan strategis dan hasil yang diinginkan, menentukan pola aktivitas bisnis, mengidentifikasi stakeholder, mengembangkan kasus bisnis dan memastikan bahwa dana yang memadai tersedia. Ini akan bekerja dengan manajemen portofolio layanan internal untuk menentukan apakah penyedia layanan memiliki sumber daya dan kemampuan untuk menyampaikan.

Ketersediaan, Kapasitas, Manajemen Tingkat Pelayanan dan Kesinambungan Layanan IT

BRM perlu bekerja sama dengan tim desain layanan untuk memastikan bahwa layanan yang dirancang terus memberikan utilitas didefinisikan dan garansi, bekerja sama dengan tim proyek untuk memperjelas atau memperluas persyaratan dan menyelesaikan konflik. Selama tahap ini BRM akan bekerja dengan ketersediaan dan kapasitas manajemen untuk membantu mereka memahami apa yang pelanggan membutuhkan dan mengapa, terus bekerja dengan pelanggan untuk mengembangkan dan memperbaiki pola aktivitas bisnis dan untuk mengartikulasikan dan menyetujui persyaratan untuk pemulihan bencana / kelangsungan bisnis. Bekerja bersama manajemen tingkat layanan, BRM juga akan berperan dalam pengembangan perjanjian tingkat layanan dan mendapatkan komitmen dari pelanggan untuk proses SLM. BRM memiliki peran penting untuk bermain dalam memastikan persyaratan pelanggan untuk kelangsungan bisnis yang benar dipahami dan dimasukkan ke dalam IT Service Continuity Management.

Manajemen perubahan, perencanaan transisi dan dukungan, manajemen pengetahuan, dan melepaskan dan manajemen penyebaran
BRM akan memastikan bahwa permintaan perubahan disampaikan atas nama pelanggan dan bahwa kepentingan pelanggan sepenuhnya terwakili dalam proses manajemen perubahan. BRM juga akan terlibat dalam memastikan pelanggan di negara yang cukup kesiapan untuk menerima layanan baru, tidak hanya dalam hal menyetujui dan mengvalidasi rencana tes penerimaan pengguna dan kriteria dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan tes, tetapi juga di hal membuat perubahan yang diperlukan untuk proses dan prosedur melalui manajemen perubahan bisnis. Ini akan terlibat dengan pelanggan dalam mengembangkan rencana pelatihan dan pendidikan, dan termasuk pelanggan dalam pengembangan rencana pengelolaan pengetahuan. BRM juga akan bekerja dengan pelanggan dalam kaitannya untuk melepaskan dan manajemen penyebaran untuk memastikan bahwa pelanggan memahami rilis dan penyebaran rencana, dampaknya terhadap operasi-operasi dan risiko yang terkait. BRM akan perlu mengkonfirmasi bahwa ada cukup 'ditayangkan' dan dukungan awal kehidupan di tempat, pelatihan yang telah cukup dan cocok untuk tujuan dan bahwa pelanggan memiliki informasi lengkap tentang kesalahan dikenal dan memahami berdiri bagaimana ini dapat mempengaruhi pengoperasian layanan baru.

Peningkatan Pelayanan Terus-Menerus

pengukuran kepuasan pelanggan merupakan kegiatan utama untuk BRM seluruh siklus hidup. Pelanggan pengukuran kepuasan, manajemen tingkat layanan dan proses perbaikan tujuh langkah semua akan mengidentifikasi peluang untuk layanan baikan ment, seperti yang akan pertemuan antara pelanggan dan BRM untuk meninjau laporan layanan. Diskusi pada tingkat strategis yang lebih akan mengidentifikasi daerah-daerah di mana layanan perlu dimodifikasi, diganti atau dihentikan dalam menanggapi driver perubahan eksternal, seperti undang-undang baru dan peraturan, mengembangkan kompetisi atau berbagai kondisi ekonomi.

Manajemen keuangan untuk layanan TI

BRM membantu manajemen keuangan untuk layanan TI untuk memahami bagaimana pelanggan menilai nilai yang mereka dapatkan dari layanan TI dan apa yang mereka siap untuk membayar untuk mereka. BRM membantu pelanggan memahami kebijakan penyedia layanan TI keuangan, biaya, risiko dan isu-isu lainnya, dan menjelaskan bagaimana biaya penyedia layanan diterjemahkan ke dalam biaya pelanggan. Kritis, BRM dapat membantu pelanggan memahami implikasi keuangan dari keputusan perencanaan jangka panjang.

Metrik

Kinerja BRM diukur dalam kaitannya dengan kegiatan utama dan indikator kinerja utama mencerminkan ini:

·         Dokumentasi tujuan bisnis pelanggan dan hasil bisnis yang diinginkan setuju dengan pelanggan dan cocok untuk masukan ke dalam portofolio layanan. 

·         Selesai dan menandatangani-off persyaratan untuk layanan baru dan kasus bisnis pelanggan untuk penggunaannya. 

·         Didokumentasikan bukti identifikasi perubahan yang mungkin berdampak pada layanan ered telah dijalankan dan respon penyedia layanan untuk mereka. 

·         Peluang untuk mengeksploitasi perkembangan teknologi baru dan inovasi lainnya diidentifikasi, dinilai bekerja sama dengan pelanggan, didokumentasikan dan dicatat dalam portofolio layanan. 

·         Dokumentasi bukti bahwa disampaikan layanan secara efektif dan efisien memenuhi kebutuhan pelanggan. 

·         Penilaian Regular kepuasan pelanggan menunjukkan tingkat tinggi duduk- isfaction, misalnya, melalui bisnis yang berulang dan rekomendasi positif kepada pelanggan potensial lainnya. 

·         Bukti terdokumentasi bahwa peningkatan pelayanan yang terus-menerus dicapai dalam menanggapi dan melalui analisis laporan layanan, keluhan, komentar dan umpan balik lainnya. 

PERAN

Peran dalam BRM, yang mungkin atau mungkin tidak ditugaskan untuk satu orang, adalah pemilik proses hubungan bisnis dan manajer proses hubungan bisnis. Yang pertama adalah bertanggung jawab untuk kinerja yang tepat dari proses BRM dalam kaitannya dengan tujuan dan kebijakan yang disepakati dan standar untuk kegiatan operasi nya. Kedua dari dua peran ini prihatin dengan manajemen operasional proses BRM. Apakah sesuai untuk dua peran ini harus digabungkan dalam satu orang tergantung pada skala organisasi dan struktur dalam kaitannya dengan proses SM lainnya. organisasi penyedia layanan yang lebih besar mungkin memiliki beberapa manajer hubungan bisnis, mungkin digambarkan sebagai manajer account, yang akan melaporkan kepada manajer proses BRM dan memiliki tanggung jawab untuk pelanggan utama tunggal atau untuk kelompok pelanggan.

Sumber :

Book of ITServiceManagement
https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen
https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_teknologi_bisnis
https://images.google.com/

Helmi Stya Putro

14114880

2KA04

Manaj. Layanan SI

IT SERVICE MANAGEMENT "Information Technology Infrastructure Library (I.T.I.L)

BAGIAN 1
PENGANTAR:

·         Bagaimana memahami manajemen layanan?

Dengan cara pengamatan langsung pada pemberian layanan IT untuk memastikan target akan menyepakati sebelumnya untuk tanggung jawab.

·         Kenapa sangat penting untuk perusahaan?

Karena suatu perusahaan mulai banyak yang membutuhkan IT sebagai penyedia layanan, dan untuk memperhatikan tingkat kebaikan dan kualitas layanan. 

·     Bagaimana manajemen layanan dapat membantu penyedia layanan untuk memberikan dan mengelola layanannya?

Memastikan kinerja penyedia layanan dalam batas yang ditentukan. Pencegahan pelanggaran SLA/Service Level Agreement. Penyediaan informasi kepada fungsi desain layanan untuk memungkinkan peningkatan kualitas pelayanan.

Information Technology Infrastructure Library (I.T.I.L)

Kerangka I.T.I.L

IT Infrastructure Library (ITIL) merupakan standar yang dikeluarkan pemerintah United Kingdom (UK) sebagai kerangka kerja yang diacu oleh best practice proses dan prosedur manajemen operasional.

ITIL atau Information Technology Infrastructure Library adalah suatu rangkaian konsep dan teknik pengelolaan infrastruktur, pengembangan, serta operasi teknologi informasi (TI). ITIL diterbitkan dalam suatu rangkaian buku yang masing-masing membahas suatu topik pengelolaan TI.

Walaupun dikembangkan sejak dasawarsa 1980-an, penggunaan ITIL baru meluas pada pertengahan 1990-an dengan spesifikasi versi keduanya (ITIL v2) yang paling dikenal dengan dua set bukunya yang berhubungan dengan ITSM (IT Service Management), yaitu Service Delivery (Antar Layanan) dan Service Support (Dukungan Layanan).

Pada 30 Juni 2007, OGC menerbitkan versi ketiga ITIL (ITIL v3) yang intinya terdiri dari lima bagian dan lebih menekankan pada pengelolaan siklus hidup layanan yang disediakan oleh teknologi informasi.

Komponen operasional ITIL yaitu :

1.      Service Support  : yaitu aktifitas yang dilaksanakan minimal setiap hari.

2.      Service Delivery : yaitu aktivitas yang dilaksanakan minimal setahun/kuartal/bulanan.

Tujuan Information Technology Infrastructure Library (ITIL) 

Untuk menyediakan petunjuk praktek dalam manajemen layanan teknologi informasi.

1. Service Strategy: Tahap perencanaan strategis dalam membangun kemampuan manajemen layanan (service management), dan penyelarasan layanan dan strategi bisnis.

2. Service Design: Tahap merancang dan mengembangkan layanan TI yang sesuai, termasuk arsitektur, proses, kebijakan dan dokumen; tujuan service desain adalah untuk memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan.

3. Service Transition: Tahap mewujudkan kebutuhan dari tahapan sebelumnya, dan meningkatkan kemampuan dalam transisi layanan baru dan layanan modifikasi untuk dijadikan produksi.

4. Service Operation: Tahap pencapaian efektivitas dan efisiensi dalam memberikan dan mendukung layanan dalam rangka untuk memastikan adanya nilai bagi pelanggan dan penyedia layanan.

5. Continual Service Improvement: Fase menciptakan dan memelihara nilai bagi pelanggan dengan perbaikan desain, dan pengenalan layanan dan operasi.

Proses dan fungsi:

BAGIAN 2

STRATEGI  LAYANAN:

PENGANTAR :

Service Strategy memberikan panduan kepada pengimplementasi ITSM pada bagaimana memandang konsep ITSM bukan hanya sebagai sebuah kemampuan organisasi (dalam memberikan, mengelola serta mengoperasikan layanan TI), tapi juga sebagai sebuah aset strategis perusahaan. Panduan ini disajikan dalam bentuk prinsip-prinsip dasar dari konsep ITSM, acuan-acuan serta proses-proses inti yang beroperasi di keseluruhan tahapan ITIL Service Lifecycle.

• Strategi layanan dari setiap penyedia layanan harus didasarkan atas dasar pengakuan bahwa pelanggan tidak membeli produk, mereka membeli kepuasan dari kebutuhan khusus.
• Mencapai pemahaman yang mendalam mengenai kebutuhan pelanggan, dalam hal apa kebutuhannya, kapan dan mengapa itu terjadi, juga membutuhkan pemahaman yang jelas tentang persis yang pelanggan yang sudah ada atau potensi pengguna dari penyedia layanan.

RESIKO :

Penyedia layanan tunduk pada kekuatan kompetitif. Semua penyedia layanan dan pelanggan beroperasi dalam satu atau lebih pasar internal atau eksternal. Penyedia jasa harus berusaha untuk mencapai pemahaman yang lebih baik dibandingkan pesaingnya.

Jenis penyedia layanan TI :

1.      Services Strategy (SS) : meliputi perencanaan strategis manajemen layanan dan keterpaduan pelayanan dengan strategi bisnis. 

2.      Services Design (SD) : outlines desain danpengembangan layanan jasa dan prosesmanajemen. 

3.      Services Transition (ST) : mengilustrasikanbagaimana persyaratan tahapan sebelumnya(strategi dan desain) untuk layanan yangberkelanjutan dan dapat dipertahankan. 

4.      Services Operation (SO) : meliputi penyampaianyang efektif dan efisien dan dukungan layanan,juga menyediakan referensi untuk kegiatanoperasional dalam proses-proses lain.

5.      Continual Service Improvement (CSI) : perbaikan layanan yang berkelanjutan danpengukuran kinerja proses yang diperlukanuntuk layanan.

Empat Strategi 'P' :

1.      Perspektif adalah visi yang khas

2.      Position keunikan posisi sebagai dasar untuk berkompetisi

3.      Plan bagaimana provider layanan akan mencapai visi

4.      Pattern pola dasar yang berulang dalam decision making, biasanya berdasarkan tema pokok atau guiding principles  atau kebijakan umum.

Manajemen Layanan sebagai Aset Strategis :

Penggunaan ITIL untuk mengubah kemampuan manajemen layanan menjadi aset strategis, dengan menggunakan Manajemen Layanan untuk memberikan dasar bagi kompetensi inti, kinerja khusus dan keuntungan tahan lama, serta meningkatkan potensi penyedia layanan dari:

1. Kapabilitas: kemampuan penyedia layanan (dalam hal manajemen, organisasi proses, pengetahuan dan orang‐orang) untuk mengkoordinasikan, mengendalikan dan menyebarkan sumber daya.
2. Sumber daya: masukan langsung untuk memproduksi layanan, misalnya keuangan, modal, infrastruktur, aplikasi, informasi dan orang‐orang.

BAGIAN 3

Mengapa Desain Layanan itu Penting?

• Karena didalam Desain Layanan siklus hidup layanan secara keseluruhan dan merupakan elemen penting dalam proses perubahan bisnis.

Peran Desain Layanan dalam proses perubahan bisnis dapat didefinisikan sebagai:

• Desain yang tepat dan inovatif layanan TI, termasuk arsitekturnya, proses, kebijakan dan dokumentasi, untuk memenuhi kebutuhan sekarang dan masa depan bisnis yang telah disepakati.

Lima Aspek Utama Dari Desain Layanan ?

1. ·     Solusi layanan baru atau perubahan.
2. ·     Sistem manajemen layanan dan perangkatnya, khususnya Portfolio Layanan.
3. ·     Arsitektur teknologi dan sistem manajemen.
4. ·     Proses, peran dan kemampuan.
5. ·     Metode pengukuran dan satuan.

Tujuan dan sasaran utama Desain Layanan adalah sebagai berikut : 

• Desain layanan untuk mempertemukan manfaat bisnis yang telah disetujui.
• Desain proses untuk menunjang sikus hidup layanan.
• Mengidentifikasi dan mengelola resiko.

Paket Desain Layanan (SDP) : 

Mendefinisikan seluruh aspek dalam layanan TI dan keseluruhan persyaratan dari setiap tingkatan dalam siklus hidup 

TEORI ORGANISASI UMUM - “KEPEMIMPINAN”

TUGAS TEORI ORGANISASI UMUM

BERJUDUL

“KEPEMIMPINAN”

Asallamuallaikum.wr.wb

Dengan ini saya akan membahas tugas perkuliahan yang berjudul KEPEMIMPINAN.

Dimulai dari arti dari kepemimpinan hingga implikasi manajerial kepemimpinan dalam organisasi.

A.    PENGERTIAN

Pengertian kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan. Dari pengertian tersebut kepemimpinan mengandung beberapa unsur antara lain:

1. Kepemimpinan melibatkan orang lain dan adanya situasi kelompok atau organisasi terdapat empat pemimpin dan anggotanya berinteraksi.
2. Didalam kepemimpinan terjadi pembagian kekuasaan dan proses mempengaruhi bawahan oleh pemimpin.
3. Harus adanya tujuan bersama yang dicapai

B.     TIPE-TIPE KEPEMIMPINAN

1. Tipe Otokratis
Ciri-cirinya antara lain :
· Mengandalkan kepada kekuatan / kekuasaan
· Menganggap dirinya paling berkuasa
· Keras dalam mempertahankan prinsip
· Jauh dari para bawahan
· Perintah diberikan secara paksa

2. Tipe Laissez Faire
Ciri-cirinya antara lain :
· Memberi kebebasan kepada para bawahan
· Pimpinan tidak terlibat dalam kegiatan
· Semua pekerjaan dan tanggung jawab di limpahkan kepada bawahan
· Tidak mempunyai wibawa
· Tidak ada koordinasi dan pengawasan yang baik

3. Tipe Paternalistik
Ciri-cirinya antara lain :
· Pemimpin bertindak sebagai bapak
· Memperlakukan bawahan sebagai orang yang belum dewasa
· Selalu memberi perlindungan
· Keputusan ada di tangan pemimpin

4. Tipe Militerlistik

Ciri-cirinya antara lain :
· Dalam komiunikasi menggunakan saluran formal
· Mengunakan system komando atau perintah
· Segala sesuatu bersifat formal
· Disiplin yang tinggi, kadang bersifat kaku

5. Tipe Demokratis
Ciri-cirinya antara lain :
· Berpartisipasi dengan kegiatan organisasi
· Bersifat terbuka
· Bawahan diberi kesempatan untuk member saran dan ide-ide baru
· Dalam pengambilan keputusan utamakan musyawarah untuk mufakat
· Menghargai potensi individu

6. Tipe Open Leadership
Tipe ini hamper sama dengan tipe demokratis. Perbedaannya terletak dalam hal pengambilan keputusan. Dalam tipe ini keputusan ada ditangan pemimpin.

C.     TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN

Seorang pemimpin harus mengerti tentang teori kepemimpinan agar nantinya mempunyai referensi dalam menjalankan sebuah organisasi. Beberapa teori tentang kepemimpinan antara lain :

1. Teori Kepemimpinan Sifat ( Trait Theory )
Teori sifat berkembang pertama kali di Yunani Kuno dan Romawi yang beranggapan bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukan diciptakan yang kemudian teori ini dikenal dengan ”The Greatma Theory”. Dalam perkembangannya, teori ini mendapat pengaruh dari aliran perilaku pemikir psikologi yang berpandangan bahwa sifat – sifat kepemimpinan tidak seluruhnya dilahirkan akan tetapi juga dapat dicapai melalui pendidikan dan pengalaman. Sifat – sifat itu antara lain : sifat fisik, mental, dan kepribadian.
Keith Devis merumuskan 4 sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi, antara lain :
a) Kecerdasan
b) Kedewasaan dan Keluasan Hubungan Sosial
c) Motivasi Diri dan Dorongan Berprestasi
d) Sikap Hubungan Kemanusiaan

2. Teori Kepemimpinan Perilaku dan Situasi
Berdasarkan penelitian, perilaku seorang pemimpin yang mendasarkan teori ini memiliki kecendrungan kearah 2 hal, yaitu :
Pertama yang disebut dengan Konsiderasi yaitu kecendrungan seorang pemimpin yang menggambarkan hubungan akrab dengan bawahan. Contoh gejala yang ada dalam hal ini seperti : membela bawahan, memberi masukan kepada bawahan dan bersedia berkonsultasi dengan bawahan.
Kedua disebut Struktur Inisiasi yaitu Kecendrungan seorang pemimpin yang memberikan batasan kepada bawahan. Contoh yang dapat dilihat , bawahan mendapat instruksi dalam pelaksanaan tugas, kapan, bagaimana pekerjaan dilakukan, dan hasil yang akan dicapai.

3. Teori Kewibawaan Pemimpin
Kewibawaan merupakan faktor penting dalam kehidupan kepemimpinan, sebab dengan faktor itu seorang pemimpin akan dapat mempengaruhi perilaku orang lain baik secara perorangan maupun kelompok sehingga orang tersebut bersedia untuk melakukan apa yang dikehendaki oleh pemimpin.

4. Teori Kepemimpinan Situasi
Seorang pemimpin harus merupakan seorang pendiagnosa yang baik dan harus bersifat fleksibel, sesuai dengan perkembangan dan tingkat kedewasaan bawahan.

5. Teori Kelompok
Agar tujuan kelompok (organisasi) dapat tercapai, harus ada pertukaran yang positif antara pemimpin dengan pengikutnya.

D.    Faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan

Pemimpin memiliki tugas menyelami kebutuhan-kebutuhan kelompok dan keinginan kelompok.
Dari keinginan itu dapat dipetik keinginan realistis yang dapat dicapai. Selanjutnya, pemimpin harus meyakinkan kelompok mengenai apa yang menjadi keinginan realistis dan mana yang sebenarnya merupakan khayalan. Tugas pemimpin tersebut akan berhasil dengan baik apabila setiap pemimpin memahami akan tugas yang harus dilaksanakannya. Oleh sebab itu kepemimpinan akan tampak dalam proses dimana seseorang mengarahkan, membimbing, mempengaruhi dan atau menguasai pikiran-pikiran, perasaan-perasaan atau tingkah laku orang lain.
Untuk keberhasilan dalam pencapaian sutu tujuan diperlukan seorang pemimpin yang profesional, dimana ia memahami akan tugas dan kewajibannya sebagai seorang pemimpin, serta melaksanakan peranannya sebagai seorang pemimpin.
Disamping itu pemimpin harus menjalin hubungan kerjasama yang baik dengan bawahan, sehingga terciptanya suasana kerja yang membuat bawahan merasa aman, tentram, dan memiliki suatu kebebasan dalam mengembangkan gagasannya dalam rangka tercapai tujuan bersama yang telah ditetapkan.

Menurut Hadari (2003;70) menjelaskan bahwa unsur-unsur dalam kepemimpinan adalah

1. Adanya seseorang yang berfungsi memimpin, yang disebut pemimpin (leader).

2. Adanya orang lain yang dipimpin

3. Adanya kegiatan yang menggerakkan orang lain yang dilakukan dengan mempengaruhi dan pengarahkan perasaan, pikiran, dan tingkah lakunya

4. Adanya tujuan yang hendak dicapai dan berlangsung dalam suatu proses di dalam organisasi, baik organisasi besar maupun kecil.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan Davis menyimpulkan ada empat faktor yang mempengaruhi kepemimpinan dalam organisasi, yaitu :

• Kecerdasan : seorang pemimpin harus mempunyai kecerdasan yang melebihi para anggotanya

• Kematangan dan keluasan sosial(Social manutary and breadth) : seorang pemimpin biasanya memiliki emosi yang stabil, matang, memiliki aktivitas dan pandangan yang ckup matang

• Motivasi dalam dan dorongan prestasi(Inner motivation and achievement drives) : dalam diri seorang pemimpin harus mempunyai motivasi dan dorongan untuk mencapai suatu tujuan

• Hubungan manusiawi : pemimpin harus bisa mengenali dan menghargai para anggotanya Menurut Greece, di dalam suatu organisasi, hubungan antara bawahan dengan pimpinan bersifat saling mempengaruhi.

Implikasi manajerial Kepemimpinan dalam organisasi

Teori Managerial Grid

Teori dikemukakan oleh Robert K. Blake dan Jane S. Mouton yang membedakan dua dimensi dalam kepemimpinan, yaitu “concern for people” dan “concern for production”. Pada dasarnya teorimanagerial grid ini mengenal lima gaya kepemimpinan yang didasarkan atas dua aspek tersebut, yaitu :

Improvised artinya pemimpin menggunakan usaha yang paling sedikit untuk menyelesaikan tugas tertentu dan hal ini dianggap cukup untuk mempertahankan organisasi.
Country Club artinya kepemimpinann didasarkan kepada hubungan informal antara individu artinya perhatian akan kebutuhan individu dengan persahabatan dan menimbulkan suasana organisasi dan tempo kerja yang nyaman dan ramah.

Team yaitu kepemimpinan yang didasarkan bahwa keberhasilan suatu organisasi tergantung kepada hasil kerja sejumlah individu yang penuh dengan pengabdian dan komitmen. Tekanan untama terletak pada kepemimpinan kelompok yang satu sama lain saling memerlukan. Dasar dari kepemimpinan kelompok ini adalah kepercayaan dan penghargaan.

Task artinya pemimpin memandang efisiensi kerja sebagai factor utama keberhasilan organisasi. Penampilan terletak pada penampilan individu dalam organisasi.
Midle Road artinya kepemimpinan yang menekankan pada tingkat keseimbangan antara tugas dan hubungan manusiawi , dengan kata lain kinerja organisasi yang mencukupi dimungkinkan melalui penyeimbangan kebutuhan untuk bekerja dengan memelihara moral individu pada tingkat yang memuaskan.

Implikasi Terhadap Sistem Komunikasi Organisasi

Dalam teori manajerial grid terdapat dua orientasi yang dijadikan ukuran yaitu berfokus pada manusia dan pada tugas. Hal ini menunjukkan bahwa pentingnya hubungan antar individu dalam menyelesaikan tugas yang diberikan kepada bawahan. Sebagai seorang pemimpin, bertugas memberikan arahan serta bimbingan terhadap bawahannya, sehingga mereka dapat mengerjakan pekerjaannya dengan baik. Implikasi teori ini terhadap system komunikasi organisasi adalah bahwa teori ini memandang pentingnya komunikasi dalam menjalankan kepemimpinan dengan lima gaya yang berbeda dari para pemimpin. Adanya orientasi terhadap dua aspek tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan dalam organisasi harus memperhatikan hubungan antar individu satu dengan lainnya sebagai motivasi dalam mengerjakan tugas. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu terjun diberbagai kalangan baik itu dengan para pimpinan lainnya, maupun dengan bawahan sebagai asset berharga organisasi. Semua ini terjalin apbila pemimpin tersebut memiliki pendekatan perilaku yang baik. Hal ini membutuhkan komunikasi yang efektif.

Menurut Blake dan Mouton, gaya kepemimpinan team merupakan gaya kepemimpinan yang paling disukai. Kepemimpinan gaya ini berdasarkan integrasi dari dua kepentingan yaitu pekerjaan dan manusia. Pada umumnya, kepemimpinan gaya team berasumsi bahwa orang akan menghasilkan sesuatu apabila mereka memperoleh kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang berarti. Selain itu, dalam kepemimpinan gaya team terdapat kesepkatan untuk melibatkan anggota organisasi dalam pengambilan keputusan dengan maksud mempergunakan kemampuan mereka untuk memperoleh hasil yang terbaik yang mungkin dapat dicapai.

Source:

http://ndikendii.blogspot.co.id/2012/01/kepemimpinan.html

John Adair, “Cara Menumbuhkan Pemimpin”, Gramedia Pustaka Utama, 9792234276, 9789792234275.

http://id.wikipedia.org/wiki/Kepemimpinan

Perilaku Organisasi 2(ed. 12) HVS, “Perilaku Organisasi 2 (ed. 12) HVS”, Penerbit Salemba, 9796914603, 9789796914609.

http://blog.sivitas.lipi.go.id/blog.cgi?isiblog&1253275195&&&1036006290&&1351745423&ayur001

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM ORGANISASI

DEFINISI

Dalam keberlangsungan setiap kegiatan berorganisasi, pasti akan menemui sebuah situasi dimana harus dilakukannya sebuah atau lebih suatu pengambilan keputusan. Menurut para ahli, pengambilan keputusan merupakan proses pemilihan antara berbagai alternatif (Shull, Delbecq, & Cummings, 1970).

Pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara berbagai alternatif. Untuk dapat mengambil keputusan dengan baik, ada rangkaian proses pengambilan keputusan yang harus dilakukan. Berikut adalah langkah yang bijaksana untuk dilakukan sebelum mengambil keputusan berdasarkan pada konsep pengambilan keputusan itu sendiri (Gunadarma, 2009).

Pengambilan keputusan merupakan salah satu peranan manajer yang disebut peranan decisional (Winardi,1990). Sedangkan organisasi adalah wadah bagi beroprasinya manajemen. (Anzizhan,Syarafuddin.Sistem Pengambilan Keputusan Pendidikan. grasindo).

Pertama Pengambilan keputusan adalah inti dari manajemen dalam organisasi, yaitu hal yang dilakukan oleh ketua dalam suatu kegiatan yang dilakukan dalam organisasi untuk mengambil suatu tindakan atau pilihan yang harus dilakukan yang akan menghasilkan keputusan untuk kebaikan bersama (stephen P.Robbins: manajemen). Yang kedua, Terry, definisi pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif perilaku dari dua alternatif atau lebih ( tindakan pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu diantara alternatif-alternatif yang dimungkinkan).

            Menurut Siagian pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan terhadap hakikat suatu masalah, pengumpulan fakta-fakta dan data, penentuan yang matang dari alternatif yang dihadapi dan pengambilan tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.

            Dari ketiga pengertian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa keputusan itu diambil dengan sengaja, tidak secara kebetulan, dan tidak boleh sembarangan. Masalahnya telebih dahulu harus diketahui dan dirumuskan dengan jelas, sedangkan pemecahannya harus didasarkan pemilihan alternatif terbaik dari alternatif yang ada.

JENIS - JENIS KEPUTUSAN ORGANISASI

1.   Pengambilan Keputusan Berdasarkan Intuisi

            Keputusan yang diambil berdasarkan intuisi atau perasaan lebih bersifat subjektif yaitu mudah terkena sugesti, pengaruh luar, dan faktor kejiwaan lain. Pengambilan keputusan yang berdasarkan intuisi membutuhkan waktu yang singkat Untuk masalah-masalah yang dampaknya terbatas, pada umumnya pengambilan keputusan yang bersifat intuitif akan memberikan kepuasan. Akan tetapi, pengambilan keputusan ini sulit diukur kebenarannya karena kesulitan mencari pembandingnya dengan kata lain hal ini diakibatkan pengambilan keputusan intuitif hanya diambil oleh satu pihak saja sehingga hal-hal yang lain sering diabaikan.

2.   Pengambilan Keputusan Rasional

            Keputusan yang bersifat rasional  berkaitan dengan daya guna. Masalah – masalah yang dihadapi merupakan masalah yang memerlukan pemecahan rasional. Keputusan yang dibuat berdasarkan pertimbangan rasional lebih bersifat objektif. Dalam masyarakat, keputusan yang rasional dapat diukur apabila kepuasan optimal masyarakat dapat terlaksana dalam batas-batas nilai masyarakat yang di akui saat itu.

3.   Pengambilan Keputusan Berdasarkan Fakta

            Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya pengambilan keputusan didukung oleh sejumlah fakta yang memadai. Sebenarnya istilah fakta perlu dikaitkan dengan istilah data dan informasi. Kumpulan fakta yang telah dikelompokkan secara sistematis dinamakan data. Sedangkan informasi adalah hasil pengolahan dari data. Dengan demikinan, data harus diolah lebih dulu menjadi informasi yang kemudian dijadikan dasar pengambilan keputusan.

            Keputusan yang berdasarkan sejumlah fakta, data atau informasi yang cukup itu memang merupakan keputusan yang baik dan solid, namun untuk mendapatkan informasi yang cukup itu sangat sulit.

4.   Pengambilan Keputusan Berdasarkan Pengalaman

            Sering kali terjadi bahwa sebelum mengambil keputusan, pimpinan mengingat-ingat apakah kasus seperti ini sebelumnya pernah terjadi. Pengingatan semacam itu biasanya ditelusuri melalui arsip-arsip penhambilan keputusan yang berupa dokumentasi pengalaman-pengalaman masa lampau. Jika ternyata permasalahan tersebut pernah terjadi sebelumnya, maka pimpinan tinggal melihat apakah permasalahan tersebut sama atau tidak dengan situasi dan kondisi saat ini. Jika masih sama kemudian dapat menerapkan cara yang sebelumnya itu untuk mengatasi masalah yang timbul. Dalam hal tersebut, pengalaman memang dapat dijadikan pedoman dalam menyelesaikan masalah. Keputusan yang berdasarkan pengalaman sangat bermanfaat bagi pengetahuan praktis. Pengalaman dan kemampuan untuk memperkirakan apa yang menjadi latar belakang masalah dan bagaimana arah penyelesaiannya sangat membantu dalam memudahkan pemecaha masalah.

5.   Pengambilan Keputusan Berdasarkan Wewenang

            Banyak sekali keputusan yang diambil karena wewenang (authority) yang dimiliki. Setiap orang yang menjadi pimpinan organisasi mempunyai tugas dan wewenang untuk mengambil keputusan dalam rangka menjalankan kegiatan demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif dan efisien. Keputusan yang berdasarkan pada wewenang semata akan menimbulkan sifat rutin dan mengasosiasikan dengan praktik dictatorial. Keputusan berdasarkan wewenang kadangkala oleh pembuat keputusan sering melewati permasahan yang seharusnya dipecahkan justru menjadi kabur atau kurang jelas.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

1.      POSISI/KEDUDUKAN

Dalam kerangka pengambilan keputusan, posisi/kedudukan seseorang dapat dilihat dalam hal berikut:

·         Letak posisi

Dalam hal ini apakah is sebagai pembuat keputusan (decision maker), penentu keputusan (decision taker) ataukah staf (staffer).  

·         Tingkatan posisi

Dalam hal ini apakah sebagai strategi, policy, peraturan, organisasional, operasional, teknis.

2.       MASALAH

Masalah atau problem adalah apa yang menjadi peng-halang untuk tercapainya tujuan, yang merupakan penyimpangan daripada apa yang diharapkan, direncanakan atau dikehendaki dan harus diselesaikan.

3.      SITUASI

Situasi adalah keseluruhan faktor-faktor dalam keadaan, yang berkaitan satu sama lain, dan yang secara bersama-sama memancarkan pengaruh terhadap kita beserta apa yang hendak kita perbuat. Faktor-faktor itu dapat dibedakan atas dua, yaitu sebagai berikut:

·         Faktor-faktor yang konstan (C), yaitu faktor-faktor yang sifatnya tidak berubah-ubah atau tetap keadaanya.

·         Faktor-faktor yang tidak konstan, atau variabel (V), yaitu faktor-faktor yang sifatnya selalu berubah-ubah, tidak tetap keadaannya.

4.      KONDISI

Kondisi adalah keseluruhan dari faktor-faktor yang secara bersama-sama menentukan daya gerak, daya ber-buat atau kemampuan kita. Sebagian besar faktor-faktor tersebut merupakan sumber daya-sumber daya.

Daftar pustaka:

Universitas Gunadarma, 2009. Proses Organisasi

Anzizhan,Syarafuddin.Sistem Pengambilan Keputusan Pendidikan. Grasindo

P.Robbins, Stephen & Mary Coulter. 2005. Management, eight edition. Erlangga: Jakarta

http://fitriharsono.blogspot.co.id/2013/05/pengambilan-keputusan-dalam-organisasi.html